کارت امتیازی متوازن یا Balanced Scorecard ، یک ابزار جهت پایش و کنترل متوازن استراتژی ها است که در نهایت به دستیابی سازمان به یک چشم انداز واحد کمک می نماید. این ابزار ابداع شده توسط روبرت کاپلان R.Kaplan و دیوید نورتون D.Norton است. اولین کتاب این دو محقق در سال ۱۹۹۶ به نام کارت امتیازی متوازن چاپ شد و پس از آن روز به روز تکمیل تر شد.

کارت امتیازی متوازن یک ابزار قدرتمند مدیریتی است. در واقع می توان گفت یک سیستم جهت برنامه ریزی و پایش همه جانبه است.

نکته اساسی نهفته در این مدل توازن است. چنانچه به دنبال دستیابی به رشد پایدار در یک سازمان باشیم، باید، همه ابعاد سازمان بصورت متوازن رشد کرده باشد. در بسیاری از موارد ما نتایج ملموس را بهتر درک می کنیم و رشد در شاخص های ملموس را بهتر درک می کنیم؛ به همین دلیل است که عمده توجه مدیران کسب و کار ها بر نتایجی نظیر نرخ رشد سود ، درصد سود خالص ، هزینه ها و موارد مشابه می باشد.

ابزار کارت امتیازی متوازن این مساله را تا حدود زیادی بر طرف می کند . این ابزار چارچوبی برای توصیف و پیاده سازی استراتژی در اختیار ما می گذارد. در کارت امتیازی متوازن ، ۴ بخش و یا ۴ عنصر کلیدی و یا ۴ وجه وجود دارد که بر روی آن تمرکز می کنیم.

۱- وجه مالی

در کارت امتیازی متوازن ، حداکثر کردن سود یک بنگاه اقتصادی به عنوان هدف نهایی در نظر گرفته می شود. اهداف مالی ، معمولا مربوط به معیارهای سودآوری نظیر درآمد عملیاتی و بازگشت سرمایه گذاری هستند. می توان چنین گفت که عملکرد مالی شرکت ، از طریق رشد درآمد ، کاهش هزینه و یا ارتقای بهره وری بهبود می یابد.

۲- وجه مشتری و بازار

یک مرحله از رشد مالی به عقب برگردیم ؛ آنچه در سازمان ها رشد مالی را تضمین می کند ، بهبود در حوزه متغیرهایی مربوط به مشتریان و بازار است. عواملی نظیر رضایت مشتری، حفظ مشتری ، جذب مشتری ، سهم بازار ، سودآوری مشتری و … از جمله عوامل در وجه مشتری و بازار می باشد. به عنوان مثال شرکت می تواند با افزایش میزان رضایت مشتریان ، شاخص وفاداری را بهبود بخشد و بدین ترتیب این امر به سودآوری بیشتر سازمان منتج می شود.

۳- وجه فرایندهای داخلی

چنانچه یک کسب و کار ، تصویر روشنی از اهداف مالی و اهداف مشتریان و بازار داشته باشد، در اینصورت به شکل دقیق تری می تواند فرایندهای خود را طراحی نماید.  عمدتا فرایندهای داخلی یک شرکت به چهار زیر گروه  ۳ – ۱ فرایندهای عملیاتی ،   ۳ – ۲ فرایند های مدیریت مشتری ، ۳ – ۳ فرایندهای نوآوری و ۳ – ۴ فرایندهای قانونی و اجتماعی تقسیم بندی می شوند.

۳ – ۱ فرایندهای عملیاتی ، فعالیت های اصلی و روزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات فعلی خود و ارائه آن ها به مشتریان انجام می دهد. این فرایندهاشامل نحوه تامین مواد خام از تامین کنندگان ، نحوه تبدیل مواد خام به محصول ، توزیع و تحویل کالا و خدمات به مشتریان و مدیریت ریسک  می گردد.

۳ – ۱ – ۱ بــخــــــــش اول از فرایندهای عملیاتی ، می تواند به برقراری روابط اثربخش با تامین کنندگان بپردازد و این امر به نوبه خود به کاهش هزینه ها منجر می شود. باید دقت شود که هزینه تامین ، صرفا هزینه خرید نیست و هزینه های دیگری نظیر هزینه دریافت کالا، هزینه بازرسی کالا، انتقال ، نگهداری مواد، تاخیر در ارسال و … جزء هزینه های تامین است و تامین کننده ای امتیاز بالاتر دارد که مجموع هزینه های کمتری داشته باشد (نه صرفا هزینه خرید مواد پایین تر باشد)

۳ – ۱ – ۲ در بــخــــــــش دوم از فرایندهای عملیاتی به تولید کالا و خدمات پرداخته می شود و بهره وری این فرایندها مورد پایش قرار می گیرد. به عنوان مثال هایی از اهداف و معیارهای این بخش می توان به کاهش هزینه تولید ، بهبود مستمر فرایندها ، بهبود بازدهی سرمایه در گردش و بهبود کاربری دارایی های ثابت اشاره نمود.

۳ – ۱ – ۳ در بــخــــــــش سوم از فرایندهای عملیاتی به توزیع و تحویل کالا و خدمات به مشتریان پرداخته می شود و شاخص هایی مانند کاهش هزینه خدمات ، ارسال صحیح ، بهبود کیفیت در بخش توزیع  و … مورد هدف گذاری و پایش قرار می گیرد.

۳ – ۱ – ۴ در بــخــــــــش چهارم به مدیریت ریسک پرداخته می شود. مفهوم مدیریت ریسک فراتر از پرهیز از نوسانات درآمد و جریان نقدینگی است. در این بخش به کاهش هزینه های بحران های مالی ، کاهش مالیات ها ، کاهش هزینه های نظارت و موارد مشابه پرداخته می شود. این بخش برای سازمان هایی با سرمایه های بسیار بالا ، مصداق بیشتر دارد.

۳ – ۲ فرایندهای مدیریت مشتری، یکی از ارکان کلیدی در موفقیت یک سازمان است. در گذشته ای نه چندان دور، ساخت یک محصول و یا خلق یک فرایند، در صورتیکه بطور صحیح انجام می شد، تا حدود زیادی تعیین کننده موفقیت سازمان و توجه مشتریان بود. امروزه این امر  هرچند لازم است، به هیچ عنوان کافی نیست ؛ فرایند های مدیریت مشتری ، ارتباط با مشتریان هدف را توسعه می دهد و به آن عمق می بخشد. این فرایندها  شامل انتخاب مشتریان و بازار هدف ، نحوه دستیابی به مشتریان ، حفظ مشتریان و فرایندهای توسعه کسب و کار با مشتریان می شود. همانگونه که تاکید bsc ، بر توازن است، در این بخش نیز باید گفت عامل اساسی موفقیت، توجه همزمان به چهار فرایند یاد شده است.

۳ – ۲ – ۱ بــخــــــــش اول از فرایــــنـــــدهای مدیـــریت مشــــــتــــــری مربوط به بخش بندی بازار به نواحی گوناگون است. به گونه ای که این نواحی خصوصیات و تمایلات متفاوت داشته باشند. در بسیاری از موارد، شرکت ها مناطق عملیاتی خود را بر حسب ویژگی هایی بخش بندی می کنند و در نهایت به نیازهای یکسان در مشتریان می رسند که این امر کاملا اشتباه است. ممکن است این بخش بندی مبنای جغرافیایی داشته باشد، یا بر مبنای عواملی نظیر سن و درآمد و جنسیت انجام شود و یا بخش بندی با توجه به نیازهای مشتریان و منافع مورد انتظار ایشان انجام شود. اما به هر شکلی که انجام شود ، باید تفاوتی در گروه های مختلف از منظر نیازها وجود داشته باشد.

۳ – ۲ – ۲ بــخــــــــش دوم از فرایــــنـــــدهای مدیـــریت مشــــــتــــــری به نحوه جذب مشتریان جدید می پردازد. این بخش یکی از مشکل ترین و پرهزینه ترین فرایندها قلمداد می شود. در این بخش سازمان باید راهکاری خلاقانه برای جذب مشتریان جدید پیدا کند. ممکن است ارتباط اولیه خود را با ارائه یک تخفیف چشمگیر آغاز نماید، ممکن است یک جلسه آموزشی و یا یک جلسه پرزنت برای محصول تدارک ببیند. در این بخش باید معیارهایی نظیر نرخ جذب مشتریان جدید، هزینه جذب هر مشتری جدید، نرخ پاسخ مشتریان و موارد مشابه آنرا مورد پایش  و بازبینی قرار دهیم.

۳ – ۲ – ۳ بــخــــــــش سوم از فرایــــنـــــدهای مدیـــریت مشــــــتــــــری به نحوه حفظ مشتریان می پردازد. حتما می دانید که هزینه های نگهداری مشتریان قدیم، به مراتب پایین تر از جذب مشتریان جدید است. غالبا مشتریان از شرکت هایی که نسبت به برطرف کردن نیازها و خواسته های آنها کوتاهی می کنند رویگردان می شوند. ممکن است. باید دقت شود که نیاز های مشتریان بسیار متنوع است. به عنوان مثال ممکن است نیاز گروهی از مشتریان برای محصول  با قیمت مناسب تر باشد. در حالی نیاز پررنگ گروهی دیگر از مشتریان ، خدمات پس از فروش بهتر باشد و در عین حال نیاز گروه سوم ، تمرکز بر ارائه خدمات لوکس به آنها باشد. نکته مهم آنست که اگر این نیازها به شدت پراکنده باشد، باید به بخش اول یعنی جذب مشتری مراجعه شود. چرا که در چنین حالتی احتمالا می بایست در جذب و یا در خلق محصول بازنگری شود. شناخت بهتر از مشتریان، کلیدواژه کلیئی برتی  هزینه کردن صحیح برای حفظ رضایت مشتریان است.

نکته کلیدی دیگر آنست که تلاش نباید صرفا به جلب رضایت مشتریان ختم شود. در اینجا از واژه ای به نام تعهد مشتریان استفاده می شود که بسیار بالتر از رضایت و وفاداری است. تعهد هنگامی رخ می دهد که مشتریان، در مورد رضایت خود از خدمات، با دیگران صحبت کنند. تعهد مشتریان با شاخصی نظیر میزان پیشنهادات ارائه شده از سوی مشتریان و تعداد مشتریان معرفی شده از سوی مشتریان قبلی مورد سنجش قرار گیرد.

۳ – ۲ – ۴ بــخــــــــش چهارم از فرایــــنـــــدهای مدیـــریت مشــــــتــــــری به رشد میزان فروش یا داد و ستد با مشتری می پردازد. این همان هدف نهایی است که بر سودآوری مجموعه تاثیر مستقیم دارد. فروش سبد گسترده تر به مشتریان فعلی و  خلق محصولات جدید همرده برای پوشش بیشتر نیازهای مشتریان فعلی می تواند در این قسمت مطرح شود.

۳ – ۳ فرایندهای نوآوری به محصولات ، فرایند ها و خدمات جدید در سازمان ها منجر می شود و سازمان را جهت نفوذ به بازارها و ارتباط با مشتریان جدید ، توانمند می سازد. فرایندهای نوآوری شامل شناسایی فرصت هایی برای خلق محصولات و خدمات جدید ، تحقیق و توسعه می گردد. در این گروه ۴ مورد دنبال می شود.

۳ – ۳ – ۱ بــخــــــــــــــــــش اول  از فـــــــــرایــــنـــــدهای نـــــــوآوری  به شناسایی فرصت های عرضه محصولات و خدمات جدید پرداخته می شود.  لذا باید فرایندی تحت عنوان تحقیق و توسعه در سازمان وجود داشته باشد که مترصد شناخت ایده های جدید باشد. برای شناخت ایده های جدید در یک کسب و کار، نباید صرفا به ایده های درون سازمانی توجه نمود. ارتباط با دانشگاه ها، آزمایشگاه ها، مراکز تحقیقاتی و نیز تامین کنندگان و مشتریان می توانند به عنوان منابع بزرگ ایده سازی مطرح شوند. میزان زمان صرف شده برای شناخت ایده ها و یا درصد پروژه های جدید می تواند به عناون شاخص هایی برای این بخش در نظر گرفته شود.

۳ – ۳ – ۲ بــخــــــــــــــــــش دوم از فـــــــــرایــــنـــــدهای نـــــــوآوری مربوط به مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه است. در این بخش باید مدیران تصمیم بگیرند از میان ایده های ایجاد شده، روی کدامیک از ایده ها کار کنند، به کدامیک منابع اختصاص بدهند و کدامیک را حذف کنند. همچنین می توانند تصمیم بگیرند چه ایده هایی را برونسپاری نموده و یا با همکاری سایر شرکت ها دنبال نمایند.

۳ – ۳ – ۳ بــخــــــــــــــــــش سوم از فـــــــــرایــــنـــــدهای نـــــــوآوری  به طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید می پردازد. در صورت عملکرد مطلوب بخش های قبلی، محصولی به بازار ارائه می شود که کارایی دلخواه مشتریان گروه هدف را دارد.

۳ – ۳ – ۴ بــخــــــــــــــــــش چهارم از فـــــــــرایــــنـــــدهای نـــــــوآوری  به عرضه محصولات و خدمات جدید می پردازد. در انتهای مرحله قبل، محصول باید نمونه محصول به صورت آزمایشی به بازار ارائه شود و در صورت موفقیت تولید انبوه آن آغاز می شود.

فرایندهای قانونی و اجتماعی نیز به حفظ حقوق یک کسب و کار می پردازد. محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصت های استخدام ، سرمایه گذاری های اجتماعی از جمله عوامل مطرح در این بخش می باشد.

وجه رشد و یادگیری و مدیریت دارایی های نامشهور

این وجه ، دارایی های نامشهود سازمان و نقش آنها را در استراتژی توصیف می کند. نقشی که در نظر اول چندان به چشم نمی آید. دارایی های نامشهود را می توان در سه گروه طبقه بندی نمود.

سرمایه انسانی به مهارت ها ، استعداد ها و دستور العمل های مورد نیاز جهت پشتیبانی از استراتژی سازمان می پردازد.

سرمایه اطلاعاتی به سیستم های اطلاعاتی ، زیرساخت هایی نظیر شبکه و … می پردازد.

سرمایه سازمانی به توانایی سازمان جهت سازماندهی و حفظ فرایند ها جهت اجرای استراتژی می پردازد. شکی نیست که تمام مجموعه ها سعی در آن دارند که افراد و فناوری ها و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما مهم اینست که میان دارایی های نامشهود سازمان با استراتژی سازمان ، همبستگی وجود داشته باشد.

نقشه استراتژی یا strategy map

با در نظر گرفتن تمامی وجوه بالا ، می توان بطور متوازن رابطه ای را میان معیارهای مختلف سازمان کشف کرد. عمدتا اهداف در ۴ وجه متفاوت یاد شده ، به حدود ۳۰ معیار در بالانس اسکور کارت منتج می شود.

یکی از ویژگیهای مطلوب در کارت امتیازی متوازن، حرکت از عوامل وابسته به سمت عوامل مستقل است. نتیجه مطلوب در هر سازمانی، بهبود وضعیت مالی است. اما این امر مستلزم ایجاد بهبود در فاکتورهای مرتبط با مشتریان و بازار است. موارد مرتبط با مشتریان نیز مستلزم بهبود در فرایند ها و در نهایت این بخش نیز متاثر از رشد و یادگیری و زیرساخت یک مجموعه است. در نقشه استراتژی ، ارتباط بصری این عوامل ترسیم شده است.

به طریق دیگر ، می توان گفت که وجوه مالی و مشتریان ، نتایج مورد انتظار یک استراتژی تدوین شده برای کسب و کار را توصیف می کند و شاخص های آن ، تاخیری است. این که سازمان چگونه این نتایج را خلق می نماید، مربوط به فرایند ها و زیرساخت های مجموعه است و این در نقشه استراتژی دیده می شود.

لذا چنانچه به دنبال نتایج مالی مطلوب باشیم، باید بهبودی در شاخص های مربوط به مشتریان و بازار ایجاد کنیم. لذا باید ارزش هایی برای مشتریان ایجاد کنیم تا سبب رضایت ایشان شود. برای خلق چنین ارزش هایی باید فرایندهای مربوطه بصورت صحیح طراحی شده باشد و برای این منظور باید دارایی های نامشهود سازمان مانند منابع انسانی ، از این فرایند ها پشتیبانی نمایند.

ترسیم کارت امتیاز متوازن

عمدتا به علت حجم بالای محتوا در سند Balanced Scorecard  ، بهتر است از کاغذی با اندازه بزگتر از A4 استفاده نمود. کاغذ A3 سایز مناسبی برای ترسیم می باشد.

گام اول: شناخت چشم انداز و استراتژی سازمان

تمامی ساختارها و برنامه های مختلف یک سازمان باید با یکدیگر در انطباق و همسو باشد. در غیر اینصورت موجب اتلاف منابع می گردد. بنابراین ما در تمامی برنامه ها می بایست این همسویی استراتژیک را در نظر بگیریم؛ به عنوان مثال امکان پذیر نیست ما با استفاده از منابع انسانی روزمزد، غیر وفادار و غیر آموزش دیده و کم سابقه ، بتوانیم عهده دار عملیات در یک مجموعه با خدمات و یا محصولات تکنولوژیک و سطح بالا شویم. البته عکس این قضیه نیز امکان پذیر نیست.

به عبارت دیگر باید تمامی اجزای مجموعه ما با یکدیگر و با استراتژی و چشم انداز مجموعه سنخیت داشته باشد.

حال با این رویکرد باید تمامی وجوه اعم از مالی، مشتریان و بازار، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد، را طرح ریزی نماییم.

شکل زیر نمایی از نقشه استراتژی فروشگاه وال مارت را نمایش می دهد.